Team- og medarbeiderutvikling

Arbeide i team med spesielle oppgaver er hverdagen for de aller fleste. Noen team oppleves som meget energigivende, andre som energitappende. Noen får til mye og andre kommer seg så å si ikke av flekken.
Et team som jobber godt sammen

Interaksjon med arbeidskamerater, arbeide i team med spesielle oppgaver er hverdagen for de aller fleste. Noen ganger er det bevissthet på oppgave og sammensetning og utviklingen av teamet – andre ganger er dette gitt ved de ressursene man har. Noen team oppleves som meget energigivende, andre som energitappende. Noen får til mye og andre kommer seg så å si ikke av flekken.  

 I denne artikkelen baserer vi oss på følgende utsagn: 

  • den lederen som er god på å bygge og å utvikle team er en god teamleder
  • det å jobbe med å utvikle gode team er sammenfallende med det å utvikle medarbeidere 

Hvorfor team? 

Samhandling og deling er viktige strategiske føringer for mange norske selskaper. Ny teknologi og digitaliserings-prosjektet er basert på at vi blir flinkere til å dele.  

Det finnes oppgaver som absolutt løses enklest og raskest ved at en person sitter å gjør dette helt alene, men det er også en tro på at selv om oppgaver kan løses helt alene så vil du som menneske ha en mer utviklende hverdag dersom oppgavene ble løst i team. Troen på at trivsel, læringsmuligheter, variasjon gir merverdi både for bedriften og for medarbeideren på sikt, selv om dette kanskje i et kortsiktig perspektiv gir ekstra omkostninger både for den enkelte og for bedriften. Utsagnet «Flere hoder tenker bedre enn ett» er et kjent og godt ordtak. Uventede verdiskapende idéer og løsninger oppleves ofte i teamarbeid og sjeldent i alenearbeid. 

Erfaring 

Er oppgaven godt definert og ansvarsforholdene klare, så kan vi jobbe meget godt sammen, men er vi et team eller er vi en gruppe? En ofte benyttet definisjon er at i et team tar alle ansvar for felles mål, i en gruppe tar hvert medlem ansvar for sin tildelte oppgave.  

I et team vil vi få positive og negative effekter med bakgrunn i samhandling. Ikke minst på grunn av den rollen vi tar i interaksjon med andre og den rollen vi får utdelt i teamet. Sosial fasilitering (ref. Robert Zajonc) er kanskje den viktigste grunnen til at det er lurt å jobbe sammen med andre. Vi må være klar over at gruppe-effekter som er hemmende for utvikling og fremdrift som oftest vil oppstå. 

Det er disse effektene vi initielt vil søke å unngå. For å drive teamutvikling er det viktig å ha tilstrekkelig kunnskap til å identifisere og kunne jobbe med de personlighetene teamet har. Hvilke roller de enkelte medlemmene på sin autopilotagering mest sannsynlig vil ta i interaksjon med de andre teammedlemmene sett i sammenheng med ønsket definert teamkultur må det jobbes med.  

Utvelgelse av teamet 

Hvordan skal vi velge «rett bukett» med personligheter? Vi har mange erfaringer med grupper som fungerer dårlig fordi medlemmene er for like hverandre, det kan skje at vi kommer for raskt til resultatet og når arbeidene skal implementeres har vi for dårlig argumenter og beslutninger kan slite med sin relevans. Et team kan også fungere dårlig fordi vi er for forskjellige. Uenigheter gjentar seg og det tar kort tid før vi slutter å lytte til hverandre, i stedet tar vi frem «reflekser» og bruker ord som «du pleier…» og «alltid skjer det….» osv. Dette teamet sliter med fremdrift og beslutninger. 

I de aller fleste tilfeller har vi et begrenset utvalg av personer å velge mellom. I et lederteam er det roller som er gitt av stillingene, og nye tilskudd til lederteamet har ofte andre mer vektlagte utvelgelseskriterier enn det å skulle passe inn blant de øvrige medlemmene i lederteamet. 

I et arbeidsteam kan man ha noe mer frihet til å velge personer ut fra kvalifikasjoner og egenskaper, men ofte er det i realiteten motivasjon og ambisjon som gjør at personer velges inn i team. Det er mye god teori om teambygging, men de færreste opplever å få helt frie tøyler til å bygge sitt team. 

To tips til hva som kan gjøre den store forskjellen 

  • Starte en oppgave i teamet med å reflektere rundt egne styrker og svakheter.
    • En leder som er klar over sine egne styrker og svakheter i prosessen er en forutsetning for å skape effektive og lærende team. Hvordan er du i samspill med andre, hvordan reagerer du på å bli motsagt, hvordan responderer du på nye idéer, hvor nøye er du på at kvaliteten er på plass, hvor god er du på formidling osv. Individene i teamet har sine styrker og svakheter og den lederen som kan bruke teamet slik at styrkene fremmes vil skape motivasjon og engasjement – nesten uten unntak. 
  • Starte en oppgave i teamet med å reflektere rundt hva som er suksess.
    • Oppgaven eller mandatet kan være meget godt definert, men er teamet ferdig når oppgaven er utviklet og levert? Eksempelvis skal et strategisk veivalg tas og strategisk innhold utarbeides av lederteamet. Når strategien er utarbeidet og godkjent i styret er oppgaven løst, men suksess for lederteamet er å få alle medarbeiderne med på strategien og skape engasjement osv. Et utviklende og effektivt team tegner hele behovskartet rundt en konkret oppgave og jobber mot det overordnede og langsiktige målet. En litt mer folkelig konkretisering: Kaken er ikke ferdig før oppvasken er tatt. 

Til deg som leder team og ønsker å utvikle team: 

  • Finn ut hva du selv er god på og hva du er mindre god på og sørg for at du vet noe om de andre sine styrker og svakheter 
  • Bruk tilstrekkelig tid til målforståelse 
  • Lære deg prosess-teknikker slik at alle kjenner eierskap til det som er teamets mål og oppgaver 
  • Bruk spørsmålsteknikker i teamet som trigger refleksjon og øker innsikten i problemstillingene 
  • Bruk tilbakemelding- og evalueringsprosesser som drivere for å utvikle dynamikken i teamet 

Kurs

Delta på dette kurset Team- og medarbeiderutvikling. Da vil du:

  • Forstå hva som hemmer og hva som fremmer et teamarbeid  
  • Bli bevisst på å bygge gode verdiskapende team 
  • Evne å endre dårlige team til å bli effektive og energigivende 

Er tradisjonell møtebooking fortsatt relevant i dag?

Dette er et spørsmål mange innen salg stiller seg. Med alle muligheter for kommunikasjon vår digitale samtid åpner opp for, kan man lett få for seg at den tradisjonelle møtebookingen, eller «cold calling», er noe som hører fortiden til.

AI, kunstig intelligens, kan stå frem som den kanskje største trusselen for tradisjonell strategi-tenkning de nærmeste årene

Står strategiene for fall?

10 år, 5 år og nå 3 år; hvis det er riktig at varigheten på virksomhetenes strategier blir stadig kortere, hva kan årsakene til dette være? Mister strategier som verktøy gradvis sin relevans etter hvert som endringstakten i våre omgivelser øker og vil kunstig intelligens sette strategimodellene sjakk matt?

Virksomhetens forretningsmodell er i en stadig forandring

Er virksomhetens forretningsmodell rustet for fremtiden?

En stadig hurtigere endringstakt i omgivelsene, og økt digitalisering, skaper nye trusler, men også muligheter for tradisjonelle virksomheter. Styret er ansvarlig for at virksomheten drives forsvarlig. Med den endringstakten vi opplever i dag, bør styret hele tiden være opptatt av om virksomhetens forretningsmodell er rustet for fremtiden.

Leder av virksomheten

Endringsmotstand – din venn eller fiende?

At verden utvikler seg i et stadig raskere tempo, og at det av den grunn er behov for endringer, er det generell enighet om. Men enighet om hva som bør endres når, hvordan i og ikke minst hvor dette skal skje i organisasjonen er vanskelig å oppnå. Derfor blir endringsprosesser krevende.

Et styre som aktivt diskuterer løsninger for virksomheten B2B salg

Hva kreves for å lykkes med B2B-salg i 2025?

Kunden er nesten like godt informert som du om hva du tilbyr. Den nye generasjon kunder stiller helt nye krav til kommunikasjonen. Den kanskje største utfordringen er att kunden ikke behøver selgeren.